Хлоэ Кристопулос и профессор Майкл Уоткинс из бизнес-школы IMD объясняют, почему обучение часто не приводит к устойчивым изменениям. Их материал приводит СберУниверситет в дайджесте Pro.Людей за август 2026 года.
Понять ещё не значит сделать
Типичная программа обучения, по словам авторов, помогает наметить зоны роста и увидеть свои привычки. Изменить их она не помогает.
Причина в скорости. Старые реакции срабатывают быстрее, чем успевает включиться новое понимание ситуации. Лень и мотивация тут ни при чём.
Представьте: на совещании коллега при всех ставит под сомнение вашу цифру. Вы знаете, как правильно: не заводиться, спокойно уточнить, что именно его смущает. А отвечаете резко – и понимаете это через три секунды, когда фраза уже прозвучала.
Новая схема в голове была. Старая реакция оказалась быстрее.
Знать правильный ответ и суметь действовать по-новому в моменте – два разных навыка.
Что предлагают авторы
Программу менять не нужно. К ней добавляют микроэксперименты – небольшие конкретные действия, в которых человек пробует новое поведение в знакомой рабочей ситуации.
Разница видна на формулировках. Слева – намерение, которое легко оставить на уровне обещания себе. Справа – действие, у которого есть время и место.
«Начну больше делегировать».
«На ближайшей встрече передам подчинённому вопрос, на который обычно отвечаю сам».
«Буду давать команде больше самостоятельности».
«Когда придут с проблемой, сначала попрошу предложить варианты и только потом скажу свой».
«Перестану лезть в операционку».
«Откажусь от встреч, где разбирают мелочи, и поставлю отдельный звонок с ответственным».
Обратите внимание: в каждом примере понятно, что именно изменится в поведении. Не когда-нибудь, а в определённой ситуации.
Четыре условия работающего эксперимента
Авторы выделяют четыре условия, которые превращают благие намерения в практику.
Понятно, когда действовать
Не «буду лучше слушать», а «на следующем совещании сначала выслушаю аргументы коллеги и только потом отвечу».
Работа с реальной привычкой
Эксперимент направлен на то, что мешает именно вам, а не на абстрактную рекомендацию из книги.
Можно оценить результат
Вы фиксируете, что получилось, что изменилось и к чему привело новое действие.
Можно не справиться с первого раза
Если эксперимент не удался, это тоже результат. Он помогает понять, что скорректировать в следующей попытке.
Последний пункт, на наш взгляд, главный. Люди часто не пробуют новое поведение, потому что цена ошибки кажется высокой: вдруг команда не поймёт, вдруг это будет выглядеть странно.
У эксперимента право не получиться заложено с самого начала. Ошибка не означает, что человек не способен измениться. Она даёт информацию для следующей попытки.
Вывод авторов жёсткий: программа, после которой участник умеет спроектировать свои мини-эксперименты, даст больше, чем программа, после которой у него остался общий план развития. Каким бы хорошим этот план ни был.
Что с этим делать руководителю
Если сотрудники недавно прошли обучение, не ограничивайтесь вопросом «Что полезного вы узнали?». Попросите перевести знания в конкретные действия.
- Выберите одну идею. Попросите каждого участника найти мысль, которая пригодилась ему в обучении, и превратить её в 2–3 действия по формуле: что сделаю, в какой ситуации, на какой неделе.
- Вернитесь к экспериментам через две недели. Обсудите, что получилось, что не получилось и что помешало. Не ищите виноватых – ищите информацию, которая поможет следующей попытке.
- Не оценивайте человека по первой попытке. Если сотрудник получит негативную оценку за то, что попробовал новое, в следующий раз он выберет привычное поведение. И второй попытки не будет.
Тот же приём работает и для руководителя лично. Необязательно начинать с масштабной программы развития. Три конкретных действия на неделю дадут больше, чем пять целей на год, если эти действия действительно попробовать.
Не добавляйте ещё одну цель в план развития. Добавьте действие в ближайший рабочий день.
Как это устроено у нас
Для нас этот вывод – подтверждение того, как мы строим практику: теория, отработка, разбор, закрепление.
Участник пробует, видит реакцию зала и экспертов, корректирует и пробует снова. Следующая команда выходит уже с учётом разбора предыдущей, поэтому учатся и на своих попытках, и на чужих. Ошибаться здесь можно – это часть практики.
В конце – рефлексия: участники сами формулируют, что возьмут в работу. Результат измеряем до и после, при желании – через месяц и через три. Если нужно, сопровождаем внедрение: с командой или индивидуально с руководителем.
Обсудить задачуИсточник: материал Хлоэ Кристопулос и профессора Майкла Уоткинса из бизнес-школы IMD. Дайджест СберУниверситета Pro.Людей, август 2026 года.
