Самый сильный навык руководителя – «тащить всё на себе»

Летом 2026 года СберУниверситет выпустил «Индекс менеджмента». В исследовании участвовали больше 400 руководителей из 16 отраслей – от линейных менеджеров до собственников. Каждый оценивал 40 управленческих навыков.

Важная деталь: оценивали не себя, а большинство знакомых руководителей. Так ответы меньше зависят от желания выглядеть лучше.

Общий итог неутешительный. В среднем руководители хорошо владеют меньше чем половиной ключевых навыков. Интегральный показатель – 44%.

Руководители умеют выдерживать нагрузку. Но выносливость сама по себе не делает команду самостоятельнее.

Самый развитый навык

Первое место среди сильных сторон заняла самодисциплина – 65%. Звучит хорошо, пока не видишь, что под ней поняли сами респонденты.

Эксперт исследования Юлия Стрельцова поясняет: имели в виду «толерантность к переработкам, исполнительность, умение “держать удар” и “тащить всё на себе”».

Выходит, главная сила российского руководителя – выносливость. Умение вывезти. На ней держится многое из того, что в компаниях вообще работает, и упрекать за неё людей странно.

Вопрос в другом: что происходит с командой, пока руководитель тащит?

Что проседает рядом

В десятке самых дефицитных навыков шесть связаны с людьми. Понять, что мотивирует сотрудника, умеют на уровне 33%. Наставничество – 34%. Конструктивная обратная связь – 37%.

Авторы отчёта пишут, что руководители слабо владеют как раз теми навыками, которые превращают формального начальника в лидера.

Есть и ещё один разрыв. Самым востребованным навыком назвали понятную презентацию идей, планов и результатов – 71%. Владеют им, по оценке коллег, 51%.

Связь тут прямая. Кто тащит всё сам, тому некогда объяснять, учить и давать обратную связь – быстрее сделать самому. Команда в это время не растёт, и тащить приходится ещё больше.

Риск, о котором предупреждают авторы

Когда руководителей спросили, какие навыки станут нужнее через три года, они почти единодушно выбрали искусственный интеллект. Обратная связь, наставничество, управление своим эмоциональным состоянием и эмоциональная поддержка оказались в зоне «низкий приоритет».

Авторы прямо называют это риском: «недостаточное владение этими навыками не может быть компенсировано технологиями».

При этом нагрузка снижаться не собирается. В обзоре СберУниверситета «Как меняются изменения» приводятся данные McKinsey: сотрудник проходит около 10 программ изменений в год – в пять раз больше, чем в 2015-м.

По данным Prosci оттуда же, 73% организаций превысили предел, после которого люди не успевают привыкнуть к одному изменению до начала следующего.

Выносливости в таком темпе хватает не навсегда.

Что с этим делать

1. Разделите вчерашний день на две части: где вы решали и где тащили. Если второго заметно больше, ваша выносливость закрывает то, что должно закрывать устройство работы.
2. Отдайте одну задачу, которую обычно делаете сами. Сформулируйте результат так, чтобы его можно было проверить: что должно получиться и к какому сроку. Делегирование почти целиком держится на формулировке задачи.
3. Давайте обратную связь сразу и по конкретному действию. Похвала тоже считается. По нашему опыту, короткий разговор в тот же день работает лучше большого разбора раз в квартал.
4. На совещании сначала спрашивайте варианты у команды. Свой называйте вторым. Так вы увидите, кто готов думать сам, и перестанете решать всё в одиночку.