Люди знают, что делать. И умеют. Но в нужный момент тянут решение, уходят от сложного разговора, молчат на совещании, а сильные – увольняются.
Работаю с тем, что стоит между знанием и действием: почему человек делает не то, что умеет. Убираем это – и сроки, конфликты и выручка меняются.
Это не мои наблюдения. Это данные исследований последних двух лет – и они объясняют, почему привычные тренинги перестали давать результат.
Самый сильный навык российского руководителя – самодисциплина. Вот как это расшифровали сами авторы исследования:
«Под "самодисциплиной" руководителя за соседним столом наши респонденты имели в виду толерантность к переработкам, исполнительность, умение "держать удар" и "тащить всё на себе"».
При этом от него теперь ждут ещё и быть опорой для команды: снимать тревогу, возвращать ясность, объяснять смысл. Вопрос, на который исследование не отвечает: на чём держится сама опора.
Когда внимания не хватает, человек берёт быстрое и простое решение вместо верного. Не потому что не умеет – потому что нечем думать.
Обычная программа помогает понять свои привычки, но не изменить их: старая реакция срабатывает раньше, чем включается новое понимание.
Двадцать лет я управляла людьми и отвечала за результат деньгами. Последние девять – занимаюсь тем, что происходит с человеком, когда этот результат нужно дать.
Строительно-производственный стартап. Компания работает до сих пор – это, пожалуй, лучшая проверка того, что было построено правильно.
Разработка ПО и систем управления для РЖД. Сотни людей в подчинении и цена ошибки, которую считают не в деньгах, а в безопасности движения.
Психология и психофизиология, MBA, магистратура МГУ по когнитивным нейронаукам. Не «прошла курс», а разбираюсь в том, как это устроено в мозге.
Я сама сидела с той стороны стола и отвечала за прибыль направления. Поэтому разговор идёт про сроки, текучку и сделки, а не про «раскрытие потенциала».
Что происходит с руководителем, когда он третий месяц тащит на себе отдел. Что чувствует человек, которому завтра защищать провальный проект. Я это проживала.
Личный опыт – плохой аргумент: он у каждого свой. Работаю с тем, что проверено на выборках, и объясняю людям механизм, а не даю советы.
Когда руководитель говорит «не успеваю делегировать», за этой фразой стоят две разные вещи: неотстроенные процессы и то, что он не может отпустить контроль. Я вижу обе – и не лечу первую разговорами, а вторую планёрками.
Нельзя влиять на людей, когда сам едва держишься. Нельзя быть устойчивым, когда нет сил и внимание скачет. Поэтому порядок именно такой – и его нельзя перепрыгнуть.
Уходит фоновое раздражение, возвращается способность держать фокус. Человек перестаёт тратить силы на прокручивание разговоров, которые уже закончились.
Пропадает потребность доказывать и тащить. Человек спокойно говорит «нет», выдерживает чужой напор и не срывается там, где раньше срывался.
Появляются решения там, где до этого был тупик. Человек перестаёт действовать одинаково во всех ситуациях и выбирает реакцию под задачу.
За человеком идут: его зовут в проекты, с ним хотят договариваться, его аргументы слышат. Не потому что он громче, а потому что рядом с ним спокойно.
Обычная программа помогает понять свои привычки, но не изменить их: старая реакция срабатывает раньше, чем включается новое понимание. Поэтому участник уходит не с планом развития, а с тремя-пятью конкретными действиями, которые он попробует на своих же встречах на этой неделе.
Не кейсы из учебника, а те совещания, переговоры и конфликты, которые идут прямо сейчас.
Никто не заставляет выступать и выворачиваться перед коллегами. Это рабочий разбор, а не терапия на публику.
Чат и разбор вопросов в промежутках – там, где обычно и происходит откат назад.
Я замеряю состояние людей до программы и после неё по методикам, которые используют в исследованиях. На выходе у вас не отзывы участников, а цифры и понятная картина: где команда была, где стала, что осталось в зоне риска.
Уверенность в своих силах, готовность искать пути, оптимизм и способность восстанавливаться. То, из чего человек берёт ресурс на сложное.
Истощение, отстранённость от работы и ощущение собственной бесполезности. Показывает, кто уже держится на последнем и сколько таких людей в команде.
Как человек проходит через давление и неопределённость: ломается, замирает или находит опору и продолжает действовать.
Видим точку отсчёта и где именно команда просела. Уже на этом этапе понятно, кого нельзя терять.
Дельта по каждому блоку: что выросло, что осталось на месте. Это цифры, с которыми идут защищать бюджет.
Главная проверка: удержалось или откатилось. Без неё любой результат – это эффект последнего дня.
Анкетирование зашифровано. Без согласия человека компания не получает его личные результаты – только общую картину по группе и рекомендации, что делать дальше.
Это не формальность. Если сотрудник думает, что ответы попадут к руководителю, он заполнит анкету так, как «надо», и замер не будет стоить ничего.
Замеряю текущее состояние команды и показываю, где вы теряете людей и скорость. Дальше вы решаете, вкладываться ли, – уже на данных, а не на ощущениях.
Провести диагностикуНазвания компаний не раскрываю: договорённость с клиентами важнее красивой строчки в презентации. Отрасль, размер и формат указаны точно, цифры – из замеров заказчика.
Работали с руководителями, администраторами, врачами и менеджерами. Разбирали, что происходит с человеком на первой линии к концу смены и почему он перестаёт слышать клиента.
Люди уходили быстрее, чем компания успевала обучать новых. Работали с линейными руководителями: почему смена держится или разваливается вокруг одного человека.
CEO держал на себе решения, которые давно могла принимать команда. Разбирали не тайм-менеджмент, а почему он не может отпустить контроль.
Работали с управленческим слоем: как снимается напряжение, которое руководитель передаёт вниз по вертикали, даже когда молчит.
Не добавляли инструментов планирования – их он и так знал. Убирали то, из-за чего он перепроверял сделанное и тянул решения.
Восстанавливали людей, а не проводили тимбилдинг. После ретрита – индивидуальные сессии с каждым и план развития в балансе с личными целями.
Отзывы привожу с должностями и отраслью, но без названий компаний – по той же договорённости, что и кейсы.
На моей памяти это первый тренинг с такой практикой, хотя тренинги у нас проходят каждые две недели. Мы разбирали, как отрабатывать ситуации в реальной жизни, – это и позволяет закрепить материал.
Руководитель департаментаГосударственная структура
Это была моя третья работа, которую я хотел сменить: пару-тройку лет на должности – и привет, выгорание. Пока на одном из тренингов я не разговорился с Марией, а потом пошёл в индивидуальную работу. Теперь я лучший лидер проекта в компании. Легко делегирую, беру ответственность и веду за собой.
Лидер проектаФинтех
Мария не только донесла теорию, но и вдохновила на реальные изменения. Я получил конкретные инструменты и уже вижу, как изменился мой подход к задачам и к сотрудникам.
Генеральный директорIT-компания
Это первая программа на моей памяти, которая не отнимает энергию, а даёт.
Руководитель HR-департаментаТранспортная компания
Кадры с тренингов, выступлений и сессий. Листайте стрелками, свайпом или перетаскиванием. Нажмите на фото, чтобы рассмотреть крупнее.
Начать можно с любого пункта. Обычно начинают сверху: сначала смотрим, что происходит на самом деле, и уже под это собираем остальное.
Замеряю состояние команды и показываю, где вы теряете людей и скорость.
Одна тема, разобранная так, чтобы человек ушёл с пониманием, а не с конспектом.
Плотная работа с отделом или направлением: разбираем то, что мешает команде именно сейчас.
Фасилитация: довожу команду до решений, а не до списка идей на флипчарте.
Четыре уровня по порядку, с замерами до и после и поддержкой между встречами.
Работа один на один с тем, кого нельзя потерять или кому предстоит сложный период.
Проверка под нагрузкой: человек ведёт реальные переговоры на глазах у коллег и жюри.
Зависит от формата, размера группы и того, нужны ли замеры и сопровождение после. Называю цифру после того, как поняла задачу, – на первом созвоне это занимает пятнадцать минут.
Опишите ситуацию – скажу, каким форматом её быстрее закрыть. Если задача не моя, скажу и это.
Обсудить задачуАудитории от двадцати до пятисот человек, 280+ часов на сцене. Тему собираю под ваше событие: одна и та же вещь звучит по-разному для собственников, для HR и для линейных сотрудников.
Как менять привычки, мышление и поведение людей, чтобы они меняли среду. Почему изменения откатываются и как закрепить новое поведение.
Куда на самом деле утекает ресурс команды и почему отпуск его не возвращает.
От личной продуктивности к результату команды: что руководитель делает сам, а что ему только кажется.
Почему разногласия уходят в кулуары и как вернуть их в переговорную, где им место.
Как удерживать фокус на планёрках, совещаниях и выступлениях, когда всё дёргает.
Что происходит с мышлением, когда данных мало, а решать надо сегодня.
Нет вашей темы в списке? Сформулируйте задачу события – предложу, о чём говорить.
Объявляю спикеров и делаю переходы между ними, задаю вопросы, за которыми зал тянется, резюмирую то, что прозвучало, и работаю со сложными ситуациями, когда сетка выступлений рассыпается. Готовлю спикеров до события – чтобы они уложились в тайминг и сказали то, ради чего их звали.
Мария – моя находка. Я в восторге от модерации форума. Потрясающе держала энергетику, классно совмещала строгость, лёгкость и динамику.
Карина, основатель MK GROUP
Зал до конца оставался полным, а это очень сложно – удержать такой зал.
Маргарита, спикер ЕРЗ РФ
Часто посещаю конференции, но впервые встречаю модератора, который так чётко укладывается в тайминг.
Участник форума
Плюс приглашённый эксперт радио- и ТВ-программ и серия экспертных эфиров на курсе «Коммуникация 2.0» Радислава Гандапаса.
Площадки Правительства Москвы, Сколково, общества «Знание», Финансового университета при Правительстве РФ. Аудитории от двадцати до пятисот человек: собственники, топ-менеджмент, HR и линейные команды.
Сначала инженерное мышление и управление, потом деньги и процессы, потом человек. Каждое следующее образование появлялось из задачи, которую не получалось решить предыдущим.
Общество «Знание», Фонд «Сколково», «Лидеры России», УФНС, Финансовый университет при Правительстве РФ, Радислав Гандапас. Листайте галерею и нажмите на документ, чтобы рассмотреть его.
Благодарственное письмо Модерация конкурса «Знание.Лектор» Российское общество «Знание» · 2025 
Благодарственное письмо Наставник проекта Радислав Гандапас · 2024 
Сертификат Региональный этап конкурса «Лига лекторов» Российское общество «Знание» · 2022 
Рекомендательное письмо Программа «Мастерская наставников» Фонд «Сколково» · 2022 
Грамота Полуфинал конкурса «Лидеры России. Команда» Конкурс «Лидеры России» · 2025 – 2026 
Благодарственное письмо Эксперт DEMO DAY акселератора МариSTARTech Марийский государственный университет · 2020 
Благодарственное письмо Спикер проекта «ВнеРамок» Студсовет Финансового университета при Правительстве РФ · 2023 
Диплом спикера Программа «Азбука предпринимателя» Центр «Мой бизнес», Киров · 2022 
Благодарственное письмо Работа с командой руководителей и врачей Клиника «Хирургия глаза» · 2022 
Благодарственное письмо Модерация INNOVATION WEEK ООО «Наш ИТ» 
Благодарственное письмо Лекция «Профилактика профессионального выгорания» УФНС России по Ленинградской области · 2022 
Благодарность Вебинар для турагентов «Академии СканТур» Туроператор «СканТур» · 2023 Опишите ситуацию в команде или задачу вашего мероприятия. На первом разговоре я задам несколько вопросов, предложу формат и назову стоимость. Если увижу, что вам лучше помогут другие специалисты, скажу прямо.
